Уровень зрелости руководителя ИТ-службы
Уровень 1
Эмоциональность: высокая. Требования личной преданности от сотрудников, поиски врагов, предателей.
Уровень цинизма: широкий диапазон: от романтизма в молодых организациях до цинизма в старых.
Уровень знаний: низкий, знания отрывочны.
Самооценка: завышенная.
Стиль общения с сотрудниками: неформальный. Преобладает “застольный” стиль.
Оценка неудач компании: поиски виноватых и врагов.
Совещания: нечто вроде восточного базара. Иногда напоминают массовые казни времен Ивана Грозного.
Накопление опыта: отсутствует. Десятилетний опыт сводится к десятикратному повторению однолетнего.
Принятие решений: спонтанное, эмоциональное.
Выдача заданий сотрудникам: длительные, путанные разговоры. Руководитель в процессе разговора пытается понять, что же он хочет поручить сотруднику.
Формализованное планирование: отсутствует.
Стратегия: отсутствует.
Уровень 2
Эмоциональность: высокая. Требования личной преданности от сотрудников, поиски врагов, предателей.
Уровень цинизма: высокий, формальные правила используются для оправдания.
Уровень знаний: низкий, знания формальны, отрывочны. Пройдены отдельные тренинги, но их результаты зачастую приносят вред, так как способствуют завышению самооценки.
Самооценка: завышенная, с трудом корректируется.
Стиль общения с сотрудниками: сочетание формального с “застольным”.
Оценка сотрудников: выделены формальные критерии оценки, однако их применение субъективно, на основе эмоционального восприятия. Объективная оценка не производится, формальные оценки “высосаны из пальца”. Зарплата устанавливается по принципу “наибольшей близости к руководителю”, но для объяснения приводятся доводы основанные на формальных принципах. Реорганизации и перестановки сотрудников являются нормой. Преобладают оценки личных качеств сотрудников, а не их профессиональных знаний и умений. Недооценивается роль организационных структур.
Оценка неудач компании: поиски виноватых и врагов, формальные оценки и выводы.
Совещания: зачастую напоминают массовые казни времен Ивана Грозного, но с применением формальных ритуалов.
Накопление опыта: в виде преданий корпоративной мифологии.
Принятие решений: эмоциональное, с учетом неформализованного опыта.
Выдача заданий сотрудникам: длительные, путанные разговоры с использованием манипуляций с формальными понятиями. Руководитель в процессе разговора пытается понять, что же он хочет поручить сотруднику.
Формализованное планирование: присутствует, но скорее в комичной форме, на грани абсурда. Работает принцип “победа разума над смыслом”.
Стратегия: попытки построения стратегии только на основе прежнего опыта.
Уровень 3
Эмоциональность: нормальная, не зависимо от личной преданности от сотрудников. При неудачах анализ, а не поиски врагов, предателей.
Уровень цинизма: адекватный.
Уровень знаний: средний, стандартизованы требования к знаниям сотрудников, однако знания отрывочны. Информация об эффективности использования знаний не собирается.
Самооценка: реалистичная. Руководитель понимает, что неудачи в достижении целей являются недостатком знаний и неумением работать в команде.
Стиль общения с сотрудниками: ровный, стабильный.
Оценка сотрудников: объективная, но с определенным воздействием эмоционального восприятия. Определены роли и ответственности. Объективная оценка производится в соответствии со стандартами. Зарплата устанавливается на основе общих стандартов. Стандарты стабильны и работают вне зависимости от настроения руководителя.
Оценка неудач компании: производится анализ с учетом прежнего опыта. Учитывается опыт подобных организаций.
Совещания: проводятся в соответствии со стандартами, но форма не всегда соответствует содержанию.
Накопление опыта: имеются базы данных, однако их содержимое не анализируется.
Принятие решений: на основе формальных принципов, но без анализа их эффективности.
Выдача заданий сотрудникам: метко сформулированные указания, которые иногда отменяются из-за несовершенства планирования.
Формализованное планирование: формальные методы используются, однако не всегда проводятся измерения их эффективности.
Стратегия: формальные модели без глубокого анализа их эффективности.
Уровень 4
Эмоциональность: нормальная, независимо от личной преданности сотрудников. При неудачах проводится анализ, а не поиски врагов, предателей.
Уровень цинизма: адекватный
Уровень знаний: средний, стандартизованы требования к знаниям сотрудников, однако знания отрывочны. Информация об эффективности использования знаний не собирается.
Самооценка: реалистичная.
Стиль общения с сотрудниками: ровный, стабильный, в соответствии с корпоративными стандартами поведения и общения сотрудников.
Оценка сотрудников: объективная, измерение проводится в соответствии с корпоративными стандартами. Зарплата устанавливается на основе общих стандартов. Стандарты стабильны и работают не зависимо от настроения руководителя. Проводится постоянный мониторинг эффективности и совершенствование
Оценка неудач компании: на основе объективных критериев и измерений показателей деятельности компании.
Совещания: проводятся в соответствии со стандартами, измеряется их эффективность.
Накопление опыта: имеются базы данных, однако их содержимое не анализируется.
Принятие решений: на основе формальных принципов, но без анализа их эффективности. Выдача заданий сотрудникам: четко сформулированные указания, которые иногда отменяются из-за несовершенства планирования.
Формализованное планирование: формальные методы используются, однако не всегда проводятся измерения их эффективности.
Стратегия: формальные модели без измерения их эффективности.
Уровень 5
Эмоциональность: низкая, отношения с сотрудниками ровные и, если сотрудник существенно нарушает установленные правила, его наказывают в соответствии с принятыми правилами.
Уровень цинизма: адекватный
Уровень знаний: высокий, знания системные.
Самооценка: реалистичная, подвергаемая постоянной проверке.
Стиль общения с сотрудниками: формализован, “застолья” используются для отдыха, а не решения производственных проблем.
Оценка сотрудников: объективная, на основе процедур процесса “Управление Ресурсами”. Зарплата устанавливается в соответствии с разработанными процедурами процесса “Управление Ресурсами”.
Оценка неудач компании: в соответствии с процессом «Управление рисками».
Совещания: проходят в соответствии с формализованными процедурами. Постоянно проверяется их эффективность и совершенствование.
Накопление опыта: работает процесс “Управление знаниями”, который постоянно анализируется и совершенствуется.
Принятие решений: в соответствии с процессом «Управление принятием решений»
Выдача заданий сотрудникам: краткие, четкие, понятные, с использованием определенных терминов. Устное указание по времени не должно превышать 3 минуты, письменное – 1 лист формата А4.
Формализованное планирование: проводится в соответствии с процедурами процесса “Управление Ресурсами”, учитывающими “человеческий фактор”.
Стратегия: построены процессы выработки и принятия стратегических решений и постоянной коррекции стратегии с учетом собственного опыта, а также передового опыта других организаций.
Такая модель зрелости руководителя представляет собой метрику организации и дает возможность делать объективные оценки для дальнейшего развития. Например, высокий уровень зрелости руководителя ИТ подразумевает, что им не будут допущены ошибки, скажем, при закупке оборудования или ПО, значит деньги не будут потрачены в пустую.
(с) Интернет (edited)